「我們有好的創意，但需要一個能真正把產品推到市場的機會。」
這句話，是前海深港青年夢工場裏的香港文創團隊最常説的一句。説這些話的人，往往帶着作品和熱情，卻卡在「從產品到銷售」這一環：樣品做出了，訂單在哪裏？定價怎麼定？無論內地法規、稅務，還是在供應鏈與渠道，每一步對她而言都是未曾經歷的未知領域。
為甚麼是前海
郭芝君是「90後」香港人，出身本地，曾到瑞士修讀酒店管理，回港後從事銷售與市場推廣，直至去年12月，她決定跨越深圳灣，加入夢工場任生態合作部經理。她説自己選前海，是因為深圳物價水平相對較低、性價比更高，加上前海為香港人提供的多項補貼政策，讓她可以保持很好的生活質素。
卡必達科技創始人吳美儀，1997年出生，港大文學士及教育學士雙學位畢業。2019年暑假她在北京故宮實習，親眼看見故宮文創市場的爆發，「很多年輕人排隊買，有些產品甚至斷貨」，就在那個夏天萌生用現代設計做傳統文化文創產品的念頭。
卡必達於2025年落地香港，以NFC技術為核心，開拓融合文化藝術元素的智能名片、科技文創及NFC非遺產品。成立幾個月後，她選擇入駐前海夢工場。這背後的原因十分實際——以香港公司主體與內地機構往來時，會面對發票開具等財務結算上的客觀障礙，難以與內地文博機構順利合作。
「前海是『特區中的特區』，很多政策都對香港人最友好，而夢工場本身就是為港澳青年量身訂造的。」據吳美儀稱，由作出決定到正式落地，前後僅耗時半個月。
兩種邏輯的碰撞
在郭芝君看來，兩地的差異十分明確：香港倚重國際視野、設計品味、IP內容原創力，以及成熟的出海通路和品牌經營意識；深圳則在產業配套、製造迭代速度、市場規模及科技落地方面各有長處。
她觀察到，香港團隊習慣先想清楚「為什麼做」和「故事是什麼」才執行；深圳則更講速度，先做再迭代。「兩種邏輯各有道理，但沒有中間機制協調，就容易產生摩擦。」
Labubu和B.Duck是兩個註腳。Labubu出自香港藝術家龍家昇之手，經泡泡瑪特打造為盲盒產品後風靡全球，去年營收達141億人民幣；B.Duck則由香港設計師許夏林設計，其公司總部遷入前海後，授權商品及業務品類已逾2.5萬種。兩者殊途同歸——香港原創結合大灣區的產業化實力，方能孕育出具有真正全球影響力的IP。
降的是成本，篩的是質量
夢工場園區以低租金空間、資金對接及孵化服務，協助香港團隊減輕試錯壓力，惟入駐須通過既定評審，條件包括已取得投資、獲政府或高校資助，或在相關賽事中獲獎。對處於起步階段的文創團隊而言，門檻並不低；真正能入駐者，大多已具備一定的市場檢驗基礎。
郭芝君表示，衡量一個團隊是否值得支持，主要審視其商業模式是否清晰且可驗證、有無自身知識產權及獨特性、能否與深圳產業鏈或科技能力形成協同，以及團隊對「落地」的真實意願。「文創團隊最缺的往往不是錢，而是市場推廣和對外談判的能力。」
卡必達便是受惠者之一，入駐僅九個月，合作文博機構已遍及約十個省市。吳美儀亦留意到，兩地對文創產品的需求存在差異：一張NFC名片在香港可定價400元港幣，惟內地早已淡出名片文化，她遂迅速調整業務，轉投定製化的B端內容。
政策層面也在同步跟進。2025年，前海推出首個文化產業專項政策，以18條措施著力於深港合作、產業發展及文旅消費；同年首8個月，前海規模以上文化、體育和娛樂業營業總額按年上升19.9%。
從維港到前海，這一代港青在做的，不單是把產品搬到一個更大的市場，而是在兩種邏輯的碰撞之間，重新定義自己的生存空間。
—— 連線日報主編 志遠
